La matrice BCG sur un exemple chiffré : calculer les axes, placer les produits et décider

La matrice BCG place chaque produit d’une entreprise sur deux axes : la croissance de son marché et sa part de marché relative. Le croisement donne quatre cases — vedettes, vaches à lait, dilemmes, poids morts — et chacune appelle une décision d’investissement. La méthode tient en deux calculs, mais le résultat dépend presque entièrement de la façon dont on les fait. Voici le calcul exact des axes, un portefeuille de cinq produits chiffré de bout en bout, et les limites qu’il faut connaître avant de s’en servir.

D’où vient la matrice BCG

Elle a été conçue au Boston Consulting Group, le cabinet fondé par Bruce Henderson, qui l’a présentée en 1970 dans une courte publication intitulée The Product Portfolio. On la connaît aussi sous le nom de matrice croissance-part de marché.

Elle repose sur une idée issue des travaux du cabinet sur la courbe d’expérience : plus une entreprise produit, plus ses coûts unitaires baissent. Le leader d’un marché devrait donc avoir les coûts les plus bas et dégager le plus de trésorerie. À l’inverse, un marché en forte croissance demande beaucoup d’investissements pour suivre.

La matrice croise ces deux forces. La part de marché dit si un produit génère de la trésorerie ; la croissance du marché dit s’il en consomme.

Les deux axes et leur calcul exact

L’axe horizontal : la part de marché relative

La part de marché relative compare votre produit à son principal concurrent, pas au marché entier.

Part de marché relative = votre part de marché ÷ part du premier concurrent

Si vous êtes vous-même leader, on divise par la part du deuxième. Le seuil se place à 1 : au-dessus, vous êtes en tête de votre marché ; en dessous, quelqu’un vous devance.

Votre part	Part du premier concurrent	Part relative	Lecture
18 %	12 % (vous êtes leader, on prend le deuxième)	1,5	Leader, avec une avance de 50 %
6 %	8 %	0,75	Deuxième, proche du leader
4 %	16 %	0,25	Loin derrière
2 %	20 %	0,1	Marginal

Cet axe se trace traditionnellement sur une échelle logarithmique, qui va par exemple de 0,1 à 10, avec les valeurs fortes à gauche. C’est contre-intuitif, mais c’est la convention d’origine : le leader est à gauche.

L’axe vertical : la croissance du marché

C’est le taux de croissance annuel du marché, pas celui de votre produit. Un produit peut croître de 20 % sur un marché qui stagne : c’est qu’il prend des parts à ses concurrents.

Le seuil qui sépare les marchés « en croissance » des marchés « mûrs » est une décision. La version d’origine utilisait souvent 10 %. Aujourd’hui, on retient plutôt la croissance moyenne du secteur, parce qu’un seuil à 10 % dans un marché alimentaire classerait presque tout en poids morts.

Les quatre cases et ce qu’elles demandent

	Part relative forte (> 1)	Part relative faible (< 1)
Croissance forte	Vedette — investir pour tenir la position	Dilemme — investir massivement ou abandonner
Croissance faible	Vache à lait — rentabiliser, investir le minimum	Poids mort — maintenir sans investir, ou céder

• Les vaches à lait sont leaders d’un marché mûr. Elles dégagent plus de trésorerie qu’elles n’en consomment, et financent le reste du portefeuille.
• Les vedettes sont leaders d’un marché qui croît. Elles génèrent beaucoup, mais consomment autant pour suivre la croissance. Quand le marché ralentit, elles deviennent des vaches à lait.
• Les dilemmes, ou points d’interrogation, sont sur un marché porteur sans y être leaders. Ils consomment de la trésorerie sans en rapporter : il faut choisir entre investir pour prendre la tête et se retirer.
• Les poids morts sont en position faible sur un marché qui stagne. Ils ne rapportent ni ne coûtent beaucoup, mais immobilisent des moyens.

Exemple chiffré : le portefeuille d’une biscuiterie

Prenons une biscuiterie régionale fictive, qui réalise 8,6 millions d’euros de chiffre d’affaires avec cinq gammes. Le seuil de croissance retenu est de 5 %, proche de la moyenne de ses marchés.

Gamme	Chiffre d’affaires	Part de marché	Premier concurrent	Part relative	Croissance du marché
Galettes pur beurre	4,2 M€	18 %	12 % (deuxième)	1,5	2 %
Biscuits bio sans sucres ajoutés	1,8 M€	9 %	6 % (deuxième)	1,5	14 %
Barres de céréales protéinées	0,6 M€	2 %	20 %	0,1	18 %
Coffrets cadeaux	1,1 M€	6 %	8 %	0,75	3 %
Gaufrettes	0,9 M€	4 %	16 %	0,25	−1 %

Le placement donne une image nette :

• Galettes pur beurre, vache à lait. Leader d’un marché qui croît de 2 %, elle fait 49 % du chiffre d’affaires. C’est elle qui finance l’entreprise.
• Biscuits bio, vedette. Leader d’un marché à 14 %. Elle doit suivre la croissance du marché pour rester en tête, et consomme donc une bonne part de ce qu’elle rapporte.
• Barres protéinées, dilemme. Marché très porteur, mais la biscuiterie n’y pèse que le dixième du leader. Rattraper un concurrent dix fois plus gros coûterait très cher.
• Coffrets cadeaux, poids mort à la frontière. Marché lent, mais part relative de 0,75 : la biscuiterie est proche du leader. C’est le cas typique où la matrice seule ne suffit pas à décider.
• Gaufrettes, poids mort. Marché en recul, position faible. C’est la gamme à réexaminer en premier.

Les décisions qui en découlent

1. Protéger les galettes : investir juste ce qu’il faut pour garder la première place, sans chercher à croître sur un marché qui ne croît pas.
2. Financer les biscuits bio avec la trésorerie des galettes, pour tenir la position de leader pendant que le marché grandit. C’est la future vache à lait.
3. Trancher sur les barres protéinées : soit un investissement massif et daté pour rattraper le leader, soit un retrait. Rester entre les deux est la pire option.
4. Examiner les coffrets avec un autre outil : leur rentabilité réelle, leur rôle dans l’image de marque, leur saisonnalité.
5. Réduire ou céder les gaufrettes, sauf si elles partagent une ligne de production dont l’arrêt coûterait plus cher que leur maintien.

L’équilibre visé est simple : les vaches à lait financent les vedettes et quelques dilemmes choisis. Un portefeuille sans vache à lait manque de trésorerie ; un portefeuille sans vedette ni dilemme n’a pas d’avenir.

Construire sa matrice, étape par étape

1. Délimiter chaque marché. C’est l’étape qui décide de tout. « Les biscuits » ou « les biscuits bio sans sucres ajoutés » ne donnent pas du tout la même part de marché.
2. Relever sa part de marché et celle du premier concurrent sur ce marché, avec des sources datées : panels, études sectorielles, fédérations professionnelles.
3. Calculer la part relative de chaque produit.
4. Relever la croissance annuelle du marché, idéalement en moyenne sur deux ou trois ans pour lisser les accidents.
5. Fixer le seuil de croissance avant de placer les produits.
6. Placer chaque produit par un cercle dont la surface est proportionnelle à son chiffre d’affaires.
7. Écrire une décision par produit, pas seulement une case.

Pour la délimitation du marché et sa croissance, une analyse PESTEL du secteur est un bon point de départ : elle dit quelles forces font grandir ou reculer le marché.

Les limites de la matrice BCG

La matrice BCG a été beaucoup critiquée, et ces critiques sont à connaître avant de présenter une matrice en comité.

Le résultat dépend de la délimitation du marché. Sur un marché étroit, presque tout le monde est leader ; sur un marché large, presque personne. En choisissant bien sa définition, on peut placer un produit dans la case qu’on veut.

Deux variables seulement. La matrice ignore la rentabilité réelle, les marges, les barrières à l’entrée, les synergies entre produits. Un poids mort peut être très rentable ; une vedette peut perdre de l’argent.

La part de marché ne garantit pas la rentabilité. L’hypothèse de la courbe d’expérience se vérifie dans l’industrie de volume, beaucoup moins dans les services ou les marchés de niche, où un petit acteur spécialisé peut être plus rentable que le leader.

Elle ne dit pas comment croître. Elle décrit le portefeuille existant, sans proposer de voie de développement. C’est le rôle de la matrice Ansoff, qui la complète naturellement.

Pour dépasser ces limites, d’autres matrices de portefeuille ont été proposées, dont la plus connue est la matrice McKinsey-General Electric, à neuf cases, qui remplace les deux variables par deux scores composites : l’attrait du marché et la force de l’entreprise.

Les erreurs classiques

Utiliser la part de marché absolue. 15 % de part de marché, c’est une position de leader sur un marché éclaté, et une position de suiveur face à un concurrent à 40 %. Seule la part relative permet de comparer.

Prendre la croissance du produit pour celle du marché. C’est l’erreur la plus fréquente, et elle place en vedette des produits qui ne font que prendre des parts sur un marché qui stagne.

Appliquer le seuil de 10 % par réflexe. Il vient d’une époque et d’industries précises. Le seuil doit refléter le marché étudié.

S’arrêter au placement. Une matrice BCG qui se termine par un joli schéma et pas par une décision par produit n’a servi à rien.